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中电投集团力抓“三个融合”促管理提升见实效
发布时间:2014-01-06   文章来源: 国务院国资委
    中国电力投资集团公司(以下简称中电投集团)紧扣中心工作,力抓管理提升活动与管控一体化改革、运营诊断和对标管理“三个融合”,以深化改革促管理方式转变,以运营诊断促基层企业管理水平提升,以强化对标促综合业绩提升。

  一、深化管控一体化改革,强基固本

  围绕解决制约和影响公司发展的管理短板和瓶颈问题,中电投集团积极调整组织机构,优化产权股权,划分事权界面,理顺管理关系,规范关联交易,全面实施了管控一体化改革。
        两年以来,中电投集团积极落实这次重大管理创新,不断强化月度通报、定期督导、现场检查、验收评价等工作机制运作,有效指导推进所属单位的改革工作。期间,制定总体方案、专项方案和指导意见17个,批复二级单位实施方案和调整方案28个。围绕提高效率,完成总部、21家二级单位本部及所属198家三级单位组织机构和管理人员调整,撤销三级单位职能部门238个,分流安置管理人员1950人,梳理业务流程412个,发布事权界面等相关规章制度37项。围绕提升效益,通过“一厂多制多公司”规范调整,共划转安置5638人,减少关联交易约3.4亿元,减少税费2760万元;通过清理辅业公司,减少关联交易7.86亿元。围绕提升管控能力,推进“七统一”集约化管理,强化战略协同管理,统筹业务板块和区域公司管理,有效保证了战略目标和价值目标在不同业务板块和不同组织层级之间进行科学分配。今年93日召开了全系统总结大会,发布了《关于进一步深化管控一体化工作的意见》,进一步“巩固、完善、深化、提升”管控一体化改革工作。

  二、全面推进运营诊断,服务基层

  面对严峻的经营压力,中电投集团积极应对、主动出击,按照“标准要高、分析要透、诊断要准、措施得当”的工作原则,以总结和查找基层企业在制度建设、安全生产、燃料管理、经营管理等方面的经验和存在的问题为主线,按照“掌握基层需求、制定诊断标准、组建诊断专家组、实施现场诊断、撰写诊断报告、反馈整改意见”六步工作流程,率先在火电板块实施运营诊断。2012年底,完成了系统内全部78家火力发电厂的生产运营诊断工作。2013年,在总结火电运营诊断成功经验的基础上,中电投集团在全系统各个产业板块进行推广,全面开展对三级单位的运营诊断。
        火电板块重点跟踪检查去年运营诊断整改方案落实情况,对18家电厂开展复查诊断;煤炭板块重点完善煤矿、铁路、燃料供应诊断标准,拓展诊断范围,跟踪贵州左家寨、新疆四棵树等煤矿安全整改方案落实情况,对江西公司等3家二级单位开展燃料供应管理诊断;铝业板块重点对宁夏能源铝业等5家二级单位运营诊断整改落实情况进行现场跟踪督导,进一步发现和解决重大共性问题;水电新能源板块制定诊断标准,启动了运营诊断工作,梳理完成了基层企业典型违章目录,制定了防范措施;光伏产业板块重点在市场营销等4个方面完善诊断标准,对西宁电子多晶硅一期项目等实施诊断。今年3月,中电投集团还将运营诊断成功做法延伸至总部综合部门,组织开展管理诊断下基层活动,帮助基层解决实际问题。办公厅围绕自身12个专业,对照创一流办公室综合考核标准,重点对吉电股份等4家二级单位,开展边诊断边现场培训;安全环保部针对安全培训、标准化建设、安健环体系建设等方面开展管理下基层工作;监察部针对落实八项规定、作风建设等方面进行检查诊断;工委以推进标准化工会组织建设为目标,依据工会工作考核管理办法实施自我诊断和现场诊断。其中,对江西公司的燃料供应管理现场诊断工作成效突出,集团内部13位专家,5天时间全部吃住在现场,从燃料供应基础管理、计划调运管理、成本价格管理、创新管理等4个方面、18个分项、43个关键诊断点出发,开展现场诊断工作,帮助基层单位指出存在的问题,提出建议4条,总结良好实践5条。

  三、持续深化对标管理,提升指标

  中电投集团高度重视对标管理工作,2011启动了深化对标管理三年行动计划,提出了2011年、2012年和2013年企业对标考核指标基本标准达标率和先进标准达标率分别达到80%90%100%60%70%80%的考核目标。两年以来,通过不断健全完善工作机制,科学制定对标指标体系,完善和改进对标考核评价,逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理,实现了2011年和2012年考核目标,并形成了对标管理的长效机制。
   
一是完善对标工作机制。修订发布《对标管理规定》,进一步加强和规范公司系统对标管理,明确对标指标体系的建立要求及原则,建立对标指标的分析制度,完善总部协调考核、二级单位组织落实、三级单位具体实施的对标工作机制。二是完善对标指标体系。3月至6月对原对标指标体系进行了补充完善,优化调整了业绩指标体系,增加了管理对标指标,构建了由“业绩指标+管理指标”组成的指标体系,并完成了《对标综合评价办法(试行)》修订。三是强化对标过程管理。按季度、半年、年度发布对标情况通报,系统分析生产运营、经营绩效、成本费用、工程建设、人力资源等重要对标指标完成情况,对照标杆,查找问题,布置下一阶段整改工作。每月编发专业对标通报,开展机组、槽型、煤矿对标。火电重点实施600MW及以上机组指标与设计值、行业标杆值对标,铝业、煤矿重点与集团公司先进标准对标,查找差距,落实措施。各产业运用对标工作思路和理念,开展运营诊断工作,查找问题和短板,制定整改计划,落实责任,限期整改。各二级单位同步强化对标过程管理。河南公司、蒙东能源等二级单位定期编发对标工作简报,督促指标完成较差的单位采取措施进行整改;上海电力、江西公司、金元集团每月召开对标工作例会,对指标完成情况进行分析评价,对异动指标进行重点预警,强化指标监控和过程管理;黄河公司对高新产业重要的过程指标与行业先进水平进行对标,查找差距,传递压力;中电国际定期分析重点指标完成情况,制订指标分解计划及改进措施,并落实到具体单位、部门和岗位。四是实施对标评价。根据对标考核评价办法,对各单位对标指标完成情况与先进值对标、与标杆值对标,进行量化评价。五是强化对标考核。中电投集团将评价结果与二级单位工资总额挂钩,对完成年度考核目标的奖励一定额度的工资总额,对未完成年度考核目标的扣减一定额度的工资总额。通过真奖真罚,中电投集团部分重要经济技术指标明显改善。1-9月,集团公司煤、电、铝三大产业对标指标完成情况总体良好,供电煤耗、利用小时数、电解铝综合交流电耗等重要指标水平较去年同期大幅提升。供电煤耗在去年下降4.70/千瓦时的基础上,又下降了3.16/千瓦时,居同类企业前列。

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